Разработка кадровой политики на примере ООО «ДЖ-ВИ-СИ»

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки кадровой политики
1.1 Основные принципы и задачи кадровой политики
1.2 Типы и модели кадровой политики
1.3 Взаимосвязанность кадровой политики и стратегии развития предприятия
Глава 2. Анализ основных направлений кадровой политики в организации ООО “ДЖ-ВИ-СИ”
2.1 Общая характеристика ООО “ДЖ-ВИ-СИ”
2.2 Анализ кадровой политики ООО “ДЖ-ВИ-СИ”
2.3 Анализ показателей по ключевым направлениям кадровой политики и выявление проблем ее реализации
Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию и совершенствованию кадровой политики в организации на примере ООО “ДЖ-ВИ-СИ”
3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО “ДЖ-ВИ-СИ”
3.2 Прогноз эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики ООО “ДЖ-ВИ-СИ”
Заключение
Список литературы
Приложения

Введение

Тема ВКР - «Разработка кадровой политики на примере ООО “ДЖ-ВИ-СИ”». Актуальность этой темы заключается в том, что одним из важнейших факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики является обеспечение высокого качества кадрового потенциала и его поддержание, которое осуществляется благодаря разработке кадровой политики организации. В современных условиях именно люди представляют собой наиболее ценные активы организации, так как именно они индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение ее целей. Благодаря эффективному управлению человеческими ресурсами, обеспечивается устойчивость организации в рыночных условиях, успешность ее работы в конкурентной среде, а также перспективы стратегического развития. В данном случае особую важность приобретает кадровый менеджмент, который организован так, чтобы высокая результативность деятельности обеспечивалась с минимально возможными затратами. Основной сутью кадровой политики организации является работа с персоналом, соответствующая стратегии развития организации. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновления качественного и численного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, состоянием рынка труда и требованиями действующего законодательства. Необходимо понимать, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен таким образом, чтобы кратчайшим путем можно было прийти к желаемому результату в любом вопросе или проблеме кадровой сферы.
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что сотрудники являются самым важным ресурсом любой компании. Успех любой компании зависит от того, насколько эффективным окажется труд ее сотрудников. Задача управленцев состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать все возможности персонала. Эффект от сильных и правильных решений руководителей может быть получен только тогда, когда эти решения удачно воплощены в жизнь сотрудниками компании. А это происходит только в том случае, если кадровая политика организации разработана правильным образом.
Объектом исследования выступила деятельность организация ООО «ДЖ-ВИ-СИ», являющаяся обществом с ограниченной ответственностью.
Предметом дипломного проекта выступает разработка кадровой политики, как возможность совершенствования системы управления персоналом.
Цель ВКР – разработать кадровую политику на примере организации ООО «ДЖ-ВИ-СИ».
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
- определена сущность кадровой политики, ее задачи;
- изучены отдельные типы и модели кадровой политики организации;
- выявлена взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия;
- исследована кадровая политика ООО «ДЖ-ВИ-СИ»;
- предложены пути повышения эффективности и совершенствования кадровой политики в данной организации.
Гипотезы исследования:
Предполагается, что разработка эффективной кадровой политики будет способствовать росту финансовых показателей деятельности предприятия.
Утверждается, что совершенствование кадровой политики и стимулирования персонала повысит его мотивацию и эффективность.
Предположение, что разработка кадровой политики приведёт к удовлетворенности персонала условиями труда и своей работой и к уменьшению текучести кадров на предприятии.
Предполагается, что разработка кадровой политики будет поддерживать психологический климат в коллективе и снизит количество конфликтных ситуаций.
Выдвигается гипотеза о том, что разработка и постепенное внедрение осознанной кадровой политики будет способствовать достижению стратегических целей организации за счет эффективного использования человеческих ресурсов.
Для написания работы использовалась специализированная литература по управлению персоналом, публикации в периодической печати, материалы интернет-ресурсов для специалистов по управлению персоналом.
Большой вклад в изучение кадровой политика и повышения её эффективности внесли многие отечественные и зарубежные авторы: Агафонова М.С., Алексеева Я.П., Беленькая Е.В., Данкова Ж.Ю., Егорова Н.Е., Завершинский Е.А., Зайкова В.С., Назарова Е.В., Палеева И.В., Пахлова О.Е., Салмин А.А., Боумен К., Воутелайнен Э., Деван М.А., Иванцевич Дж., Кемпински А., Кендрик Д..
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе рассматриваются теоретические основы разработки кадровой политики организации.
Во второй главе проведен анализ основных направлений кадровой политики в организации ООО «ДЖ-ВИ-СИ».
В третьей главе разработаны  рекомендации и предложения по повышению эффективности и совершенствованию кадровой политики данной организации.

Глава 1. Теоретические основы разработки кадровой политики

1.1 Основные принципы и задачи кадровой политики
В сложившихся в наши дни условиях рынка труда предприятие уже не способно выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Теперь, чтобы действительно эффективно функционировать, фирме нужно воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения в целом, то есть проводить активную кадровую политику. Из-за все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости, а так же роста конкуренции за специалистов, первоочередной оказалась задача развития и максимального использования уже имеющихся у компании трудовых ресурсов.
Существует несколько различных определений кадровой политики. Кадровая политика - главное направление в работе с персоналом, набор принципов, реализуемых кадровой службой предприятия. В этом отношении она представляет собой стратегию компании в работе с кадрами[5]. Иное определение: кадровая политика входит в глобальную стратегию фирмы, отвечая за обеспечение оной рабочими ресурсами, а так же их использование и сохранение. [6]. Предметом кадровой политики и ее результатом в итоге является определение рабочего состава фирмы наилучшим образом подходящим для ее нужд и сонаправлено ее вектору развития.
В широком смысле этим термином обозначается долгосрочная кадровая стратегия, отталкиваясь от которой общие принципы управления персоналом заранее формируются и согласовываются с курсом развития фирмы. [7]. Рассматривая кадровую политику в этом ключе, следует учитывать оптимальные методы реализации административных функций в организации и специфику управления. В целом, это должно быть регламентировано во внутренней документации фирмы, такой как правила внутреннего распорядка или корпоративный договор. [2]. В более практическом толковании, кадровая политика определяет свод прикладных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работника и организации (например, найм персонала только с оконченным высшим образованием или владеющего несколькими иностранными языками). [10].
В настоящее время кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с кадрами, объединяющая различные способы воздействия на персонал, направленная на укрепление и развитие кадрового потенциала, имеющая целью создание отвечающего нуждам руководства, квалифицированного и высокопроизводительного, сплоченного и ответственного коллектива, способного своевременно адаптироваться к изменениям в условиях функционирования предприятия[8], [9].
Сотрудники организации образуют ее главную и незаменимую производительную силу, от рационального использования которой напрямую зависит продуктивность фирмы. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств, а так же от сплоченности коллектива в целом в значительной мере зависит эффективность производства.
Таким образом, кадровую политику можно рассматривать как множество правил, принципов и следующих из них форм, методов и критериев работы с сотрудниками, четкое следование которым: формирует требования к работникам; определяет, каким образованием, уровнем профессиональной подготовки должен обладать кандидат для соответствия некоторой должности; воспитывает определенное отношение к финансовым вложениям в персонал; ведет к стабилизации и укреплению коллектива.
Следовательно, содержание кадровой политики определяется рамками, заданными стратегией, которую руководство вырабатывает в соответствии с вектором развития и деятельности фирмы. При этом качественное распоряжение человеческим ресурсом играет важнейшую роль в управлении любой фирмой, будь то коммерческой или нет.
Высокий спрос на квалифицированных специалистов послужил причиной для острой конкуренции между работодателями. Но хорошего работника необходимо не только привлечь, его нужно суметь удержать. Зачастую важнейшим условием финансового успеха организации становится кадровая политика, способствующая привлечению и удержанию квалифицированных работников. Сегодня для людей имеет значение не только достойная заработная плата, но и принадлежность к быстро развивающейся, перспективной, социально ответственной и значимой организации, обладающей хорошей репутацией на рынке.
Грамотная работа с персоналом организации не только позволяет создавать благоприятные условия труда, но и обеспечивает возможность карьерного роста сотрудников, необходимую степень их заинтересованности в развитии компании.
Кадровая политика должна создаваться с учетом возможностей фирмы, интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива, традиций организации и факторов внешней среды; она должна отвечать общему курсу развития фирмы. Кадровая политика, как правило, нацелена на обеспечение оптимального обновления и сохранения качественного и количественного состава сотрудников, их профессионального развития для нужд компании, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
Поскольку осуществление активной и эффективной кадровой политики обеспечивает эффективность всего производства и конечный хозяйственный результат, эта политика становится сердцевиной деятельности аппарата управления. Как и в случае с основным капиталом организации, в кадровой сфере также необходимо заранее позаботиться о сохранении человеческих ресурсов и увеличении их стоимости. Затраты при зачислении на работу, на повышение квалификации, расходы по заработной плате, услуги социального характера и расходы на создание рабочего места слишком значительны, чтобы не быть принятыми во внимание руководством организации в расчет при разработке планов и концепций.
Рассмотрим основные направления и функции кадровой политики: найм на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям); подготовка, развитие персонала; обеспечения взаимодействия работника и организации; поддержание сплоченного коллектива.
Для успешного решения задачи найма необходимо не только определить, какой квалификации персонал требуется для соответствия той или иной роли в фирме, где его искать, каким требованиям должен отвечать кандидат, разработать методики проведения собеседований и отбора, но и сформировать положительный имидж организации как перспективного работодателя для укрепления интереса к ней со стороны квалифицированных соискателей.
Важно понимать, что максимально соответствующего нуждам фирмы кандидата можно выбрать лишь при избытке предложения труда по отношению к данной фирме. Грамотно реализованная политика адаптации позволяет новому сотруднику быстрее освоиться в должности, изучить свои обязанности, стандарты поведения, минимизировать количество допускаемых ошибок, а компании - сформировать свой положительный образ на бирже труда и в короткий промежуток времени выйти на должный уровень привлекательности для соискателей, таким образом получив возможность получить лучших специалистов. Регулярно проводимая политика карьерного продвижения и ротации кадров дает возможность сотруднику осуществлять профессиональный, а, следовательно, и карьерный рост, что только повышает привлекательность фирмы для потенциальных кандидатов, а также позволяет организации уменьшить расходы на подбор персонала и снизить текучесть квалифицированных кадров.
При определении кадровой политики учитываются множественные факторы, характерные как внешней, так и внутренней среде предприятия:
- Условия труда;
- Вектор развития предприятия; 
- Финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на заработную плату;
- Управленческие возможности фирмы, допустимые издержки на менеджмент;
- Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и его потенциал;
- Состояние рынка труда, его качественный состав, объем предложения труда[11].
- Конкурентный спрос на рабочую силу;
- Влиятельность профсоюзов в защите прав работников;
- Требования трудового законодательства;
- Общепринятые в стране традиции найма, работы и взаимоотношений с руководством
В современном мире существуют некоторые принципы формирования кадровой политики, соблюдение которых является необходимым условием для ее успешного проведения:
1. Кадровая политика должна быть максимально согласована с глобальной управленческой стратегией предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение этой стратегии. 
2. Кадровая политика должна сочетать в себе некоторую стабильную основу, однако быть достаточно гибкой. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер внутреннего существования предприятия. Именно это формирует репутацию фирмы как работодателя, которая, как было отмечено выше, критически важна. При этом следует умело изменять те ее составляющие, которые необходимы для скорейшего реагирования на изменения внешних условий рынка и биржи труда, так как костность фирмы в таких аспектах может означать серьезные убытки и застой в развитии.
3. Так как создание специализированной и качественной рабочей силы связано с определенными затратами денежных и временных ресурсов для предприятия, кадровая политика должна быть экономически согласованной, то есть исходить из его реальных возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальность в работе с каждым своим сотрудником.
Рассматривая множество классических и проверенных временем принципов проведения кадровой политики, стоит остановиться на действительно необходимых вашей компании в данный момент и в перспективе. Это может быть и ценность личности, и частое проведение кадровых мероприятий, и ориентированность на удержание и развитие сотрудников компании. Вопросы принципов - одни из ключевых в формировании репутации фирмы как работодателя, являясь фундаментом для формирования и реализации остальной политики в целом. Во многом именно этому разделу должны быть посвящены встречи с линейными руководителями, допустимо обсуждение с сотрудниками компании. 
В современном мире существуют некоторые общепринятые наборы принципов работы с кадрами:
	- Разумное доверие сотрудникам и предоставление им оптимальной самостоятельности и возможности самоорганизации; 
	- Главным элементом экономического управления должны находиться не деньги, а личность и инициативность; 
	- Сплоченность коллектива является одним из ключевых факторов успешного выполнения им поставленных задач;
	- Необходимость постоянного улучшения мотивации труда работников;
	- Грамотное использование всех доступных научных разработок в этой области, которые способны помочь достигнуть максимального социально-экономического эффекта;
	- Учет зависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы друг с другом;
	- Необходимость учета всех аспектов социально-экономического воздействия, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
	- Эффективность: все затраты на мероприятия в данной сфере должны быть окупаемы и целесообразны. [14].
Сформулируем также цели кадровой политики:
	- Безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, КЗОТа, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
	- Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной производственной деятельности необходимым числом работников должного квалификационного состава;
	- Рациональное использование кадровых ресурсов, имеющих в распоряжении фирмы;
	- Создание и поддержание работоспособных, сплоченных производственных коллективов, разработка принципов организации трудовой деятельности; развитие умеренного самоуправления;
	- Разработка методики подбора, критериев отбора, программ обучения и расстановки квалифицированных кадров;
	- Подготовка и повышение квалификации всех сотрудников.
Основными задачами кадровой политики являются:
- Обеспечение фирмы рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и найм, высвобождение (выход на пенсию, увольнения);
- Анализ текучести кадров; развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
- Совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты;
- Эффективное использование умений и потенциальных возможностей каждого работника; создание в организации условий для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;
- Cтимуляция и поддержание стремления каждого сотрудника к сохранению благополучия на производстве; поддержка среди работников интереса к достижению общих целей своего коллектива и организации в целом. [13].
Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методики подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценивание персонала, образование специальных команд для решения определенных задач.
Существует множество вариантов решения задач, поставленных перед отделом кадров фирмы, выбор которых определяется на основании разработанной кадровой политики:
- Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
		А) Переводить на сокращенные формы занятости;
		Б) Использовать на несвойственных работах, на других объектах;
		В) Направлять на длительную переподготовку и т.п.;
- Осуществлять подготовку работников самостоятельно или искать уже подготовленных специалистов;
- Отбирать извне или переквалифицировать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
- Набирать дополнительных рабочих или ограничиться существующим количеством при оптимизации ее использования;
- Инвестировать деньги в подготовку «дешевых», но узконаправленных специалистов или «дорогих», но гибких и т.п.
Четко организованное предприятие, с грамотным, преданным, дисциплинированным и квалифицированным персоналом, умеющим гибко и оперативно перестраиваться и переучиваться, всегда оказывается впереди конкурентов, в меньшей степени думающих о кадровой политике, поэтому каждый руководитель предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, должен владеть наукой управления, уметь управлять своим персоналом.
Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер:
Во-первых, обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.
Во-вторых, создание мотивации персонала на высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и настрое коллектива. Они должны быть согласованы с системой ценностей, устоявшейся в организации, с желаниями и ожиданиями каждого работника по отдельности и коллектива в целом. Иными словами, кадровые решения, будут либо размывать устоявшиеся культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации.
Управление персоналом в организации выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и эффективно развиваться может только то предприятие, которое сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.

1.2 Типы и модели кадровой политики
Варианты кадровой политики, проводимых в фирмах, как правило группируют по двум направлениям. Первое направление - это способ управления кадрами, зависящий от степени понимания руководителями правил и норм, определяющих формирование кадровых мероприятий и степенью прямого воздействия управленческого аппарата на образовавшуюся в фирме кадровую ситуацию. По этому направлению выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику. Второе направление - это тип персонала (внутренний или внешний), на который в первую очередь ориентируется отдел кадров при заполнении вакантных должностей, открытость компании к кадрам извне при создании рабочего коллектива. По этому направлению кадровую политику делят на открытую и закрытую.
1) При пассивной кадровой политике организация не имеет четкой программы действий по отношению к персоналу, не проводит аналитику кадровой ситуации, не разрабатывает стратегию развития имеющихся человеческих ресурсов, не совершенствует механизмы мотивации и стимулирования работников. Взаимоотношения руководства с персоналом сводятся к неотложному реагированию на экстренные ситуации, которые устраняются любыми средствами, не предпринимая попыток проанализировать и устранить причины недовольства работников, ликвидировать проявление таких проблем в будущем.
Пассивная кадровая политика существует в таких фирмах, которые затрачивают минимум ресурсов и средств на управление кадрами, ограничиваясь лишь штрафными мерами или устранением негативных последствий от действий коллектива.
В подобных случаях руководство не желает изучать свои потребности в кадрах, предсказывать влияние на персонал и устраивать какие-либо кадровые мероприятия, так как вся кадровая работа сводится лишь к ликвидации отрицательных последствий взаимодействия с кадрами, рассматривать причины которых никто не намерен. Очевидно, что пассивная политика оказывается наименее эффективной.
2) При активной кадровой политике отдел кадров разрабатывает прогноз развития и имеет рычаги влияния на ситуацию. Создаются антикризисные кадровые программы, проводится постоянная аналитика ситуации, а исполнение кадровых программ регулируется в зависимости от параметров внешнего и внутреннего положения фирмы. [15]. Принимая во внимание то, какими данными для прогноза (осознаваемые или не поддающиеся структурированию и описанию)  располагает руководство организации, выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. Кадровая политика называется рациональной в том случае, когда руководство имеет и общее, интуитивное представление о кадровой ситуации в фирме, и аналитическую экстраполяцию текущей ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды и владеет множественными средствами воздействия на персонал. [3]. Авантюристической кадровая политика называется в том случае, когда, несмотря на отсутствие строгих методов экстраполяции кадровой ситуации, разрабатываются различные кадровые мероприятия, направленные на решение важных для предприятия задач.
Активная кадровая политика предполагает не только среднесрочное и долгосрочное планирование, но и средства непосредственного влияния на разнообразные кадровые ситуации. Отдел кадров фирмы, которая придерживаются такой политики:
	- Осуществляет постоянную аналитику кадровой ситуации;
	- Разрабатывает антикризисные программы;
	- Анализирует различные факторы, воздействующие на персонал;
	- Может вносить в разработанные мероприятия необходимые и своевременные коррективы;
	- Формулирует цели и изучает методики развития профессионального потенциала персонала. 
Главная слабость этого типа управления – недостаточная гибкость при возникновении внезапных факторов, таких как, например, неожиданное изменение рыночной ситуации, технологический прорыв, выход конкурентной продукции на рынок.
3) Реактивная кадровая политика представляет собой систему мер по контролю и решению сложившейся кризисной ситуации, а также по анализу причин её возникновения. Реактивная политика свойственна организациям, переживающим трудные времена, в которые все ресурсы направляются на локализацию и ликвидацию конфликтных ситуаций в коллективе, устранение дефицита кадров.
Реактивная кадровая политика исследует причины и следствия отрицательных ситуаций в коллективе. При таком способе управления руководство первоочередно беспокоют такие проблемы, как:
	- Конфликтные ситуации в среде персонала;
	- Неудовлетворенность работниками существующими условиями их занятости;
	- Дефицит качественных кадров при высокой необходимости в них
	- Ухудшение мотивации работников.
	В рамках действия такой политики руководство стремится разработать программы, направленные на изучение сложившихся ситуаций с тем, чтобы исключить их повторное возникновение, а также взаимовыгодно разрешить уже существующие конфликты. Недостаток эффективности такого способа управления может в долгосрочном периоде.
4) Промежуточное положение между активной и реактивной занимает превентивная кадровая политика. Она характеризуется тем, что у руководства фирмы имеется в наличии прогноз развития ситуации, но нет ресурсов (в том числе финансовых) для влияния на нее.
Превентивная кадровая политика направлена на кадровый потенциал. Выбирая между аналитикой прошлых ошибок и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся этой политики, выбирают последнее. В некоторых ситуациях нет возможности одинаково совместить незамедлительное реагирование на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на реализацию перспектив работников.
Фирма предпочитает формировать стратегию развития на относительно долгосрочный период, при этом разбираясь и в краткосрочных ситуациях с персоналом. Проблема такой политики в затруднительности разработки программы для реализации конкретной кадровой цели.
Типы кадровой политики по уровню взаимодействия с окружающей средой делятся на открытую и закрытую.
При открытой кадровой политике организация заинтересована в максимальном привлечении новых кадров, прозрачна для соискателей, любой специалист соответственной квалификации может быть принят на работу. На вакантные места любого уровня, как низшего, так и высшего, рассматриваются кандидаты извне, что затрудняет возможность карьерного роста для имеющихся сотрудников. Такой тип кадровой политики свойственен организациям, которые активно захватывают рынок, нацеленные на быстрое развитие и стремительный выход на лидирующие места в своей отрасли.
Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть принят сразу на ту должность, которой соответствуют его возможности, если в этом нуждается фирма, ему не обязательно проходить путь «с самых низов».
Главные особенности такой политики:
	- Набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма перехватывает наиболее подходящих специалистов на нужные должности);
	- Возможность скорейшего включения в работу без долгого периода адаптации;
	- Поощряется индивидуальность и самостоятельность мышления каждого из сотрудников (в пределах требующейся квалификации);
	- Фирма нацелена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
	- Вертикальное продвижение затруднительно, так как фирма ориентирована на набор персонала строго необходимой квалификации;
	- Преобладает внешнее стимулирование как способ мотивации персонала.
Закрытая кадровая политика направлена на максимальную интеграцию сотрудников в фирму.Это способствует формированию определенных традиций, норм и корпоративного духа у сотрудников. Для закрытой политики характерен прием новичков главным образом на низкие должности, а должности более высокого уровня замещаются из числа сотрудников организации. При этом затрачивается много ресурсов на переобучение специалистов, реализацию их потенциала. Закрытая кадровая политика существует в условиях нехватки рабочей силы, например, в узконаправленных предприятиях, в условиях недостатка нужных специалистов.
Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал находится долгое время внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, развиваясь и впитывая основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». [4]. 
Специфика такой политики:
	- Зачастую проводится в условиях, когда набор персонала затруднителен, а рабочей силы недостает;
	- Адаптация проходит эффективно и качественно, так как всегда найдутся опытные сотрудники с солидным стажем;
	- Повышение квалификации проводится по большей части на базе самой организации или внутри ее внутренних подразделений, что гарантирует единство подходов и традиций;
	- Карьеру возможно планировать, вертикальное продвижение по карьерной лестнице происходит путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
	- Мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасности, социального признания.
Рассмотрим подробнее стадию кризиса организации. 
Кризис определяется, как правило, снижением продуктивности деятельности ниже порога рентабельности, потерей позиций на рынке и, в некоторых случаях, гибелью организации. Фирма может сохраниться и вновь перейти к следующему этапу развития лишь в том случае, если она сумеет создать новый, привлекательный для потребителя товар и, таким образом, занять новое место на рынке. Если это удалось, то фирма уже в обновленном виде может вновь пройти через стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые в некоторый момент снова будут сменены кризисом. В жизни любой компании кризисы неизбежны. В такой ситуации организации прибегают к антикризисной кадровой политике, основными направлениями которой являются:
- Оптимизация численности персонала;
- Образование и развитие кадрового ядра.
Первостепенными задачами отдела кадров при разработке антикризисной кадровой политики являются:
- Формирование корпоративных ценностей и стабилизация существующих коллективных настроений;
- Изучение внешних и внутренних факторов воздействия;
- Оценка качества проведения антикризисных мер путем опроса менеджеров по поводу их взглядов на текущую антикризисную кадровую политику, при этом следует учесть и мнение персонала, в какой степени меры справедливы и насколько последовательно реализуются;
Модели кадровой политики делятся на три вида: производственную, социальную и инновационную:
1) Производственная модель кадровой политики используется молодыми фирмами в период входа и закрепления на рынке или внедрения новой технологии, имеет временный характер, сводясь к максимизации эффективности при минимизации издержек. При этом решающими критериями успешности политики являются степень вхождения на рынок новой продукции или услуги, а также рентабельность финансовых вложений.
На период становления прибегают к краткосрочному найму при средней квалификации специалистов, подбирается минимальная численность работников извне и предоставляются лишь базовые социальные гарантии.
2) Социальная модель кадровой политики свойственна крупным и стабильным организациям, обладающим хорошо развитой производственной и социальной инфраструктурой с расчетом на успешную деятельность на рынке в долгосрочном периоде.
Переход от производственной к социальной модели кадровой политики вызван желанием руководящего состава сохранить высококвалифицированных специалистов, за счет улучшения условий труда и укрепления репутации компании. Финансовые вложения в социальную сферу монотонно возрастают, а ключевыми развиваемыми параметрами выступают экономическая и социальная эффективность деятельности, достижение высокого качества товара или услуги, а также хороший имидж организации на рынке.
Используется преимущественно долгосрочный найм с предъявлением высоких требований к квалификации соискателей, что является предпосылкой к образованию крепкого трудового коллектива и расширению возможностей для обучения, обмена опытом и повышения квалификации всех сотрудников.
При вертикальной ротации кадров предпочтение, как правило, отдается сотрудникам фирмы, что создает благоприятный морально-психологический настрой и образует высокие социальные гарантии и высокую мотивированность работников.
3) Инновационная модель кадровой политики применяется при внедрении новшеств в деятельность венчурных фирм. Кроме того, такая политика может стать одним из ключевых способов финансового укрепления деятельности организации в период кризиса или банкротства. В роли критериев эффективности выступают качественный и количественный уровень реновации технологий, оптимизация количественного и структурного состава подразделений, сокращение неэффективных видов деятельности, а также создание начальных условий для надежной прибыли в будущем.
Основными методами решения задач инновационной кадровой политики является создание временных творческих коллективов с исключительным профессионализмом новаторов, массовая переквалификация сотрудников при использовании экспериментальных технологий, предоставление свободного графика специалистам творческих профессий, укомплектование подразделений профессионалами из самых разнообразных областей специализации, выполнение срочных трудовых контрактов и договоров подряда.

1.3 Взаимосвязанность кадровой политики и стратегии развития предприятия.
Стартовой точкой стратегического управления являются стратегические цели и задачи организации, определяемые руководством высшего уровня. Тип стратегии развития организации формирует главные варианты целей и видов ее деятельности, применительно к которым, ей необходимо разработать конкретные сценарии работы с персоналом, выбрать такой тип менеджмента, который максимально эффективно реализует специфику выбранной стратегии. Стратегическое управление персоналом отличает динамичный и гибкий подход к управляемым ресурсам.
В организациях по отношению к персоналу применяются разные стратегии. При их выборе определяющими факторами будут методы руководства для управления персоналом и аспекты конкретной ситуации в организации. Ключевой вклад при определении кадровой политики оказывают этап цикла развития организации, тип конкурентной и общей стратегии развития организации, рынок сбыта, на котором организация главным образом реализует свои товары и услуги, её специализация, стиль и тип трудовых отношений, степень внедрения и развития современных технологий и другие факторы.
Так, на этапе формирования организации управление персоналом, как правило, неформальное, мероприятия кадровой политики сводятся к созданию системы управления персоналом как таковой, формированию корпоративных принципов.
На стадии интенсивного роста кадровая политика направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры. В этот период применяются более современные и утонченные методы привлечения и отбора кадров, развивается система обучения и раскрытия потенциала персонала, отлаживаются процессы управления, разрабатываются хорошие системы вознаграждения. Цель кадровой политики на этом этапе - достижение высокой степени преданности сотрудников ценностям своей компании и формирование стабильных трудовых отношений и делового кодекса фирмы.
На этапе стабилизации происходит перекрой организационной структуры. Работники теперь рассматриваются как ключевой ресурс, проводятся мероприятия по их развитию, улучшению их профессиональных навыков. Прием новичков затруднен, к соискателям предъявляются более высокие требования. Система заработной платы становится сложнее, внедряются современные способы оценки труда. Получают развитие корпоративная культура и система внутренних коммуникаций.
На стадии кризиса акцент смещается в сторону рационализации действий фирмы, анализа кадрового потенциала, оптимизации кадрового состава, сокращения штатов. Долгосрочные подходы на стадии кризиса почти не применяются или сильно ограничены в целях минимизации мгновенных издержек на них. Кадровые мероприятия направлены на поддержку реорганизации, устранение конфликтов, проявляющихся в этот период развития организации.
Определяющим в выборе кадровой политики является курс развития предприятия. Более того, грамотно выбранная и реализованная кадровая политика содействует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:
- Производственная деятельность предприятия - переорганизация производства отталкиваясь от спроса на его продукцию;
- Финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;
- Социальная - связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия. [16].
Каждая из них имеет влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.
Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия:
Организация нового бизнеса. Формирование кадров в этом случае должно решить следующие задачи: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы в зависимости от аспектов производства.
Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. В определении кадровой политики эта ситуация может проявиться различным образом. Во-первых, возможно увеличение объемов или качества производства одной продукции за счет остановки других. В этом случае излишние кадры либо сокращаются, либо переквалифицируются в соответствии с новыми нуждами производства. Во-вторых, с изменением спроса на продукцию необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной и гибкой рабочей силы.
Вертикальная интеграция. Этап развития фирмы на котором предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты у поставщиков или производить их самостоятельно. Кадровая политика в этом случае решает задачи по формированию кадров, как по количественной, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых производственных мощностей и ресурсов.
Диверсификация - вторжение действующего предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с главной деятельностью компании, либо в абсолютно самостоятельные сферы бизнеса. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура главного предприятия. [17].
Стратегия переноса капитала. 
В отношении кадровой политики реализация данной стратегии может повлечь за собой экономию ресурсов на привлечение и содержание рабочей силы, сокращение или перевод кадров из нерентабельных производств и, наоборот, рост объема рабочей силы в доходных сферах деятельности.
Изъятие капиталов и прекращение деятельности. Применительно к кадровой политике это самый жесткий вариант, так как неизбежно связан с увольнением сотрудников, огромным экономическим ущербом, а также с законодательной обязанностью выплаты значительного объема пособий в качестве социальной защиты сокращенных работников.
На практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.
Выводы по первой главе:
1) Подробно разобраны основные задачи и цели кадровой политики, рассмотрены разнообразные аспекты её создания и функционирования. 
2) Доказана необходимость проведения и разработки качественной и продуманной кадровой политики, обозначена ее существенная и разносторонняя роль в достижении фирмой успеха.
3) Предложены различные варианты создания и проведения кадровой политики, подходящие для той или иной ситуации, с указанием их преимуществ и недостатков.
4) Раскрыты аспекты важнейших типов и подтипов кадровой политики, с рассмотрением ситуаций, в которых они применяются, оценкой их эффективности, плюсов и минусов.

Глава 2. Анализ основных направлений кадровой политики в организации ООО «Дж-Ви-Си».

2.1 Общая характеристика организации
Винодельческий завод GRAND WINE COLLECTION (ООО «Дж-Ви-Си») был создан в сентябре 2012 года и входит в группу компаний «ВИНТОРГ». 
Компания «ВИНТОРГ» - современное  динамично развивающееся предприятие,  успешно работает на алкогольном рынке с 2000 года. Его основным направлением деятельности является дистрибьюция широкого ассортимента алкогольной продукции по всей территории Российской  Федерации.  Ассортимент  компании насчитывает более 1500 наименований различной алкогольной продукции.
«ВИНТОРГ» один из крупнейших дистрибьюторов на российском алкогольном рынке. Основными принципами компании являются профессионализм, надежность, индивидуальный подход и тесное взаимодействие с клиентом на всех этапах сотрудничества.
 Сегодня предприятие успешно сотрудничает с крупнейшими федеральными торгово–розничными сетями, в числе которых «Ашан», «Атак», «Магнит», «Дикси», «О’КЕЙ», «Билла», «Зельгрос», «Гиперглобус», «Виктория», «Красное и Белое» и многие другие.
ГК «ВИНТОРГ» состоит из Торгового дома ООО «ВИНТОРГ» и завода-производителя фруктовых вин  «GRAND WINE COLLECTION».
Сегодня ООО «Дж-Ви-Си» —  это мощное современное предприятие, оснащённое новейшим европейским оборудованием.
Возможности завода и организация процесса позволяют осуществлять полный технологический цикл, который начинается с закупки свежих плодов, ягод и фруктовых соков и заканчивается реализацией готовой продукции, что даёт возможность компании достигать и поддерживать высокий уровень качества всей выпускаемой линейки.
Основным сырьём для производства фруктовых вин GWC в сезон сбора урожая являются свежие плоды и ягоды из Московской и других близлежащих областей, а также концентрированные фруктовые соки известных производителей, которые поставляются на предприятие круглогодично. Каждая партия свежих ягод и фруктов по–своему уникальна, у каждой есть собственные оттенки вкусов и ароматов. Задача специалистов — раскрыть в вине это природное богатство, не расплескав ни капли спелости и полноты вкусовых оттенков. Именно высокое качество исходного сырья и мастерство виноделов положены в основу вин GWC, именно в них заключена тайна рождения уникальных продуктов, которые пользуются устойчивым спросом у покупателей. Ассортиментная линейка фруктовых вин, поставляемых на рынок под брендом GWC, достаточно широка, и, тем не менее, компания не останавливается на достигнутом, предложение продолжает развиваться с учётом запросов и предпочтений потребителей.
Сегодня завод производит различные серии сухих, полусладких и сладких фруктовых вин разнообразных наименований: абрикосовое, сливовое, вишнёвое, гранатовое, черноплоднорябиновое, черносмородиновое и т.д.  С 2014 года компания GRAND WINE COLLECTION наряду с фруктовыми винами начала выпуск винных напитков, приготовленных на основе фруктовых и плодовых вин. Это предложение позволяет удовлетворить спрос потребителей в гарантированно качественных продуктах с яркими коктейльными, а также с классическими вкусами изысканного виноградного вина. Розлив фруктовых вин и винных напитков производится на полностью автоматизированных линиях итальянского производства. Контроль производственных процессов на всех технологических этапах осуществляется аттестованной лабораторией предприятия.
Готовая продукция проходит также дегустационную и качественную проверку во Всероссийском научно–исследовательском институте пивоваренной, безалкогольной и винодельческой промышленности (ГУ «ВНИИ ПБ и ВП»). Качество произведённой продукции подтверждено многочисленными наградами на Международных конкурсах вин и спиртных напитков.
 Объединение входит в число крупнейших дистрибьюторов, представляющих алкоголь во всех сегментах рынка. Удержаться на этой позиции не просто, но компании это удаётся благодаря тесному взаимодействию с клиентами на всех этапах сотрудничества. В «ВИНТОРГ» стараются не выполнять, а предугадывать желания потребителей.  К формированию алкогольного портфеля в компании подходят максимально ответственно. Ассортимент представлен высококачественными продуктами, при этом подготовлено широкое предложение и в доступной ценовой категории, и в традиционном секторе крепкого алкоголя, и в оригинальной линейке, и по эксклюзивным позициям, ориентированным на знатоков и ценителей.  Предприятие  работает с крупнейшими российскими поставщиками, имеет ряд контрактов с известными винодельческими хозяйствами Италии, Испании, Германии и других стран Западной Европы.
Успех ГК «ВИНТОРГ» — это не только отличный портфель, это ещё и разветвлённая сеть реализации. В этом направлении активная работа продолжается. В настоящее время только на территории Москвы и Московской области компания работает с 1200 розничными магазинами. Региональными клиентами являются более 150 компаний в 78 регионах Российской Федерации. Годовой оборот компании составляет – 5 млрд. рублей. 
Большой опыт успешного продвижения алкогольной продукции позволяет «ВИНТОРГУ» предлагать клиентам особые условия, выводя сотрудничество на новый уровень. Общие интересы, общие цели и общее желание укрепить свои позиции на рынке делают партнёрские отношения с клиентами стратегическими, долгосрочными и взаимно ответственными.
Общая характеристика организации ООО «Дж-Ви-Си»
Признак классификации	Характеристика организации
1. Форма собственности	Общество с ограниченной ответственностью
2. Вид юридического лица (организационно-правовая форма)	Организация, учрежденная юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно
3. Виды выполняемых услуг	1) Производство алкогольной продукции
2) Продажа алкогольной продукции
4. Мощность предприятия	Численность более 400 человек - макропредприятие
5. Количество видов деятельности	Осуществляет несколько видов деятельности: производство, продажа
6. Местоположение	Московская область, Люберецкий район, город Люберцы, Хлебозаводская улица, дом 5

Алкогольная продукция - лицензируемая продукция. Рынок такого товара очень специфичен. Порой предприятию довольно сложно подобрать на вакантные места специалистов, имеющих опыт в аналогичных предприятиях. Отдел кадров ООО «Дж-Ви-Си» проходит тщательный отбор специалистов. Специалисты, обладающие всеми знаниями и навыками, которые необходимы для плодотворной деятельности предприятия, имеют полный социальный пакет с бесплатным питанием. В штате состоит более 400 сотрудников. 
Каждое предприятие независимо от его размеров, отраслевой принадлежности и уровня специализации постоянно ведет работу по оформлению заказов на изготовление продукции, организует ее сбыт, обеспечивает закупку и поставку необходимого сырья, материалов, комплектующих, оборудования, энергоресурсов, что требует соответствующих структурных звеньев. При этом каждый работник должен знать, что и когда необходимо делать ему и всему коллективу в целом. Для этого нужны управляющие органы.
Рассмотрим организационную структуру ООО «Дж-Ви-Си», которая схематично отображена на схеме:

Основу линейно-функциональной структуры составляет шахтный принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам. В условиях данной структуры каждый орган управления специализирован на выполнении отдельного вида управленческой деятельности. При такой структуре достигается высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.
Функциональные обязанности персонала завода ООО «Дж-Ви-Си» представлены  в таблице:
Председатель правления

	Принятие решений по стратегическому планированию фирмы, осуществление общего контроля за деятельностью предприятия, распоряжение в пределах предоставленного ему права имуществом, выдача доверенностей, открытие в банках счетов, право распоряжения средствами. Осуществление личного контроля по найму сотрудников на управляющие должности.

Помощник председателя правления
	Полная административная поддержка руководителя, работа с документами по поручению руководителя, организация телефонных переговоров, прием гостей, организация встреч. 
Исполнительный директор	Решение всех вопросов деятельности предприятия, представление интересов фирмы во всех и организациях и государственных контролирующих органах. Распоряжение в пределах предоставленному ему права имуществом, заключение договоров, в том числе по найму работников, издание приказов  и распоряжений. Несет полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. 
Главный бухгалтер	Осуществление организации учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, организация учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ. 
Бухгалтер-кассир	Ведение учета основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками), осуществление приема и контроля первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготовка их к счетной обработке.
Оператор ПК	Оформление отгрузочных документов, подборка уставных документов и удостоверений качества, штрихкодирование акцизных марок и контроль за их наличием на заводе ООО «Дж-Ви-Си»
Главный технолог	Осуществление контроля за соблюдением технологического процесса приготовления алкогольной продукции, обеспечение своевременной и качественной подготовки производства, технической эксплуатации, ремонта и модернизации оборудования, достижения высокого уровня качества продукции. 
Начальник купажного цеха	Произведение замеса и настоя всех компонентов, необходимых для производства водок.
Начальник цеха розлива	Организация работы смены, обеспечение бесперебойной работы операторов и упаковщиков. Согласование планов проведения ремонтов с энерго-монтажным отделом, обеспечение их необходимой технической документацией. Организация межремонтного обслуживания, обеспечение рационального использования материалов на выполнение ремонтных работ.  
Операторы, упаковщики 	Производство, упаковка алкогольной продукции.
Сотрудники 
лаборатории	Проведение химических анализов, обеспечение лабораторного контроля соответствия качества сырья, купажа и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям, выписка свидетельства продукции, прошедшей лабораторный контроль.
Заведующий складом	Руководство работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению, проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, инвентаризации товарно-материальных ценностей, отпуск продукции и приём сырья на склад.
Исполнительный директор по логистике, рекламе и снабжению	Осуществление поиска и обеспечение предприятия сырьем, комплектующими материалами, тарой, разработка рекламной продукции, поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей.
Коммерческий директор	Разработка и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. Организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.
Менеджеры по продажам

Энерго-монтажный  отдел
	Поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.

	Курирование и контроль исполнения электромонтажных работ; заказ материалов и оборудования для проектов; контроль поставок; согласование технических решений с представителями компании - заказчика; разработка технических заданий на монтаж (при необходимости) составление коммерческих предложений; контроль за соблюдением техники безопасности  на рабочих местах.
Торговые представители
	Осуществление выезда к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрация товара.

Начальник отдела кадров	Осуществляет контроль за своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений начальника отдела кадров.
Ведет учет личного состава компании, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.
Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя компании, а также другую установленную документацию по кадрам.
При приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и выдачу служебных удостоверений.

2.2 Анализ кадровой политики ООО «Дж-Ви-Си».
В процессе работы с персоналом отрабатываются стандартные направления:
1. Формирование персонала организации (планирование, подбор, отбор).
2. Использование персонала организации (адаптация, оценка)
3. Управление персоналом организации (оплата труда, мотивация, управление конфликтами в коллективе)
4. Развитие персонала организации (обучение, повышение квалификации).
Направления воздействия, применяемые на ООО «Дж-Ви-Си»: 
1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров, торговых представителей или работников занятых на производстве. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, в зависимости от того: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж, который составляет 5%, получение вознаграждения от объема выпуска продукции – для производственных работников.
2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве. 
Люди – один из важнейших факторов деятельности ООО «Дж-Ви-Си», поэтому управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для всех вакантных должностей. Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия. 
Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места.
Согласно положению об отборе персонала ООО «Дж-Ви-Си», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.
Первичный отбор – процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе.
Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:
- медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;
- соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям.
Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ООО «Дж-Ви-Си».
1. Согласно положению об отборе персонала ООО “Дж-Ви-Си” первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»
2. Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела, в который стремится поступить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность
Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, чего можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.
Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.
Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, – организация ООО “Дж-Ви-Си” признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью организации. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые обеспечивают благополучие организации, ее собственников и сотрудников, ее клиентов и партнеров.
Система стимулирования труда на ООО “Дж-Ви-Си” состоит из следующих элементов:
- социальное стимулирование труда;
- административное стимулирование труда;
- экономическое стимулирование труда.
К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Дж-Ви-Си»:
- повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
- поощрение нематериальными стимулами и социальными отношениями в коллективе.
Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признании руководства заслуг работника.
Административное стимулирование основано на принятии решений руководителями в сфере нематериальных поощрений и наказаний, например благодарностей или выговоров, а также связанных с процессами организации работы, распределения полномочий и ответственности.
Экономическое стимулирование основано на применении в качестве стимулов материального вознаграждения в качестве компенсации за трудовые усилия работника и достигнутые им результаты.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей. ООО «Дж-Ви-Си» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.
После рассмотрения существующего на предприятии подхода к работе с персоналом сделаем вывод о внедрении современных кадровых технологий на этом предприятии.
На ООО «Дж-Ви-Си» практикуются следующие адаптационные мероприятия:
-	собеседование;

-	разъяснения, касающиеся системы оплаты труда и графика работы;

-	инструктаж по охране труда;

-	экскурсия с кратким представлением новичка сотрудникам;

- знакомство с персоналом подразделения и рабочим местом, процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями, основными целями и задачами подразделения;
- информирование об основных задачах рабочего процесса и технологических процедурах подразделения.
Исследуемая компания ООО «Дж-Ви-Си» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Дж-Ви-Си» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной организации можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Дж-Ви-Си» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной организации является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Персонал ООО «Дж-Ви-Си» подразделяется на три основные группы: руководители; специалисты; рабочий и обслуживающий персонал.
В группу рабочего и обслуживающего персонала входят 423 человека: рабочий персонал (295 человек), специалисты и служащие (128 человек).
Изменения количественного состава персонала организации приведены в таблице.
Динамика численности и структуры персонала ООО «Дж-Ви-Си» за 2016-2017 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	Абс. изм-ия, (+/-)	Темпы прироста, %
	Чел.	Чел.		
Численность персонала, всего	403	435	32	7,9
В том числе по категориям:
руководители	11	12	1	9,1
специалисты	116	128	12	10,3
рабочие	276	295	19	6,9
Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что изменения в кадровом составе руководителей было минимальным в связи с повышением одного сотрудника, тогда как штат специалистов и рабочего персонала был немного расширен.
Проанализируем структуру персонала по уровню образования.
Качественная характеристика персонала по уровню образования
Показатели	2016 г.	2017 г.	Абс. изм-ия, (+/-)	Темпы прироста, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %		
Среднесписочная численность работников, всего 	403	100	435	100	32	7,9
из них со средним специальным образованием:	128	31,8	138	31,7	10	2,4
Средним образованием	177	43,9	192	44,1	15	3,7
Высшим	98	24,3	105	24,2	7	1,8

Проанализировав качественный состав сотрудников, можно заметить, что высшее образование имеет управляющий  персонал и специалисты подразделений, среднее специальное - специалисты и рабочий персонал;	 среднее - рабочий персонал. Что весьма закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников, и образование сотрудников соответствует их должностным обязанностям.
Проанализируем гендерную структуру персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту.

Возрастная структура персонала
Возраст	20-30	30-40	40-50	50-60	60-70	больше
						70
						
Количество	78	128	157	53	19	0

Процент	17,9	29,4	36,1	12,2	4,4	-

Как показывает анализ, большинство сотрудников находятся в самом продуктивном возрасте от 30 до 50 лет, когда высокая квалификация сочетается с наличием профессионального опыта. Возрастные сотрудники – это высококвалифицированные специалисты.
Гендерная структура персонала
	Показатели	Мужчины	Женщины

Количество		176	259

Процент			
		40,5	59,5

Коллектив ООО «Дж-Ви-Си», смешанный, что является наиболее благоприятным условием для эффективного управления коллективом.

Результаты оценки персонала по стажу работы за 2016-2017 гг.
Показатели	2016 г.	2017 г.	Абс. изм-ия, (+/-)	Темпы прироста, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %		
Численность работников, всего 	403	100	435	100	32	7,9
До 1 года	22	5,5	31	7,1	9	2,2
От 1 до 3 лет	87	21,6	68	15,6	-19	-4,7
От 3 до 5 лет	138	34,2	115	26,4	-23	-5,7
От 5 до 10 лет	156	38,7	221	50,8	65	16,1

Из анализа структуры персонала по стажу работы можно сделать вывод, что более половины сотрудников в 2017 году имеют опыт работы от 5 лет, их численность возросла больше всего.  Большая часть сотрудников имеет опыт работы от 3 до 5 лет, так же наблюдается стабильность коллектива с наибольшим опытом работы.

2.3 Анализ показателей по ключевым направлениям кадровой политики и выявление проблем ее реализации.
Практика показывает, что наиболее важными критериями деятельности служб персонала являются: коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту. Некоторые из них уже были рассмотрены ранее.
Проведем анализ движения персонала, представленный в таблице:
Анализ движения рабочей силы в ООО «Дж-Ви-Си» за 2016-2017 гг.
Показатели	2016 г.	2017 г.	Абс. изм-ия, (+/-)	Темпы прироста, %
Принято, чел.	53	59	6	11,3
Выбыло, чел.	31	27	-4	-29,4
В том числе:				
– по собственному желанию, чел.	16	13	-3	-18,8
– в вооруженные силы, чел.
5	3	-2	-40
– с уходом на пенсию, по другим причинам, предусмотренным законом, чел.	7	5	-2	-28,6
– за нарушение производственной дисциплины, чел.	3	6	3	100
Среднесписочная численность работников, чел.	403	435	32	7,9
Коэффициент оборота по приему	13,2	13,6	0,4	3
Коэффициент оборота по выбытию	7,7	6,2	-1,5	-19,5
Коэффициент стабильности кадров	73	77,2	4,2	5,8
Коэффициент текучести кадров	7,7	6,2	-1,5	-19,5

Из анализа движения персонала можно сделать вывод, что количество работников с 2016 г. увеличилось, но количество уволенных осталось примерно на том же уровне и снизилось незначительно. Наибольшее количество уволенных как в 2016, так и в 2017 году было по собственному желанию.
Рост численности персонала связан с расширением объемов продаж и производства. Коэффициент оборота по приему рабочей силы увеличился за год и составил 13,6 %, что характеризует персонал предприятия, как стабильный. Коэффициент оборота по приему сотрудников рассчитывается по формуле:

На конец 2017 года коэффициент оборота по выбытию рабочей силы снизился и составил 6,2 %, что демонстрирует низкий показатель увольнения сотрудников в организации. Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию рассчитывается по формуле:

Коэффициент стабильности кадров - это отношение численности работников, проработавших	на	предприятии	более 	3-х	лет,	к их среднесписочной численности. В 2017 году процент стабильности рабочей силы увеличился и составил 77,2 %, что говорит о постоянстве кадрового состава и достаточно высоком уровне управления предприятием. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Коэффициент текучести кадрового состава рассчитывается по той же формуле, что и коэффициент оборота по выбытию. Соответственно в 2017 году он составил 6,2% и находится на естественном уровне, что способствует своевременному освежению персонала.
Таким образом, в штате ООО «Дж-Ви-Си» большинство сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Сотрудники имеют достаточный стаж для выполнения своей работы качественно. В штате присутствуют сотрудники различных возрастных категорий.
Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «Дж-Ви-Си». Отбор кандидатов происходит следующим образом: перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Исполнительный директор, совместно с начальником отдела кадров детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование. 
Набор сотрудников ООО «Дж-Ви-Си» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости. Также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах, или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. 
Внутренними источниками найма являются люди, уже работающие на определенных должностях и имеющие высокий потенциал для карьерного роста. Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам, оператор – в бригадира и т. п. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
По данным предприятия ООО «Дж-Ви-Си», указанным в таблице, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы. 
Источники найма кадров предприятия ООО «Дж-Ви-Си» за 2017 г. 

Наименование источника найма	
Удельный вес, %

Рекомендации друзей и родственников
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала
Объявления, реклама
Различные источники внутри компании
Инициативные письма-обращения о приеме
Прочие	
35

15
25
17
5
3
Всего	100

Как видно из таблицы, на предприятии недостаточно используются и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. 
При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. 
Для принятия решения о приеме на работу в ООО «Дж-Ви-Си» кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
-  Предварительная отборочная система - предварительное собеседование. На этом этапе проводится оценка уровня образования претендента, его внешнего вида определяющих личностных качеств, возраст. Здесь используется общая система оценки кандидата на вакантную должность.
 - Заполнение бланка заявления. Претенденты успешно прошедшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. В анкете запрашивается информация, более всего выясняющая производительность будущей работы претендента (в ней запрашиваются данные о прошлой работе, складе ума, ситуации, с которыми приходилось сталкивать на предыдущем месте работы, умения и навыки претендента) 
- Тестирование, профессиональное испытание – источник информации, который может дать сведения о личностных способностях кандидата, его профессиональных способностях и умениях. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так конкретные способы деятельности, которыми человек уже фактически владеет.
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Эффективность управления фирмы определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления. 
Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Дж-Ви-Си» показал, что предприятие успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке алкогольной продукции, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.
Основными слабыми сторонами существующей системы управления ООО «Дж-Ви-Си» являются следующие:
- при определении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность труда работников;
-  некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;
- индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно (количественно и качественно) не определены. Начисление КТУ проводит руководитель, опираясь лишь на свое субъективное мнение;
- квалификация работника определена не для всех категорий персонала; 
- отсутствуют корпоративные методы управления. Руководство принимает решение без обсуждения с коллективом;
- социально-психологические методы мотивации (Доска почета, награждение почетной грамотой и т.п.) закреплены в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала», но фактически на предприятии не применяются.
Недостатки системы управления фирмой наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия, что выражается в том, что не удается мобилизовать персонал. 
С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом, ориентированы на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
К сожалению, в ООО «Дж-Ви-Си» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы:
1. Проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата.
2. Проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия.
Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Список литературы
1. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.: Инфра-М, 2005.
2. Занковский, А.Н. Организационная психология. [Текст] / А.Н. Занковский. — М.: Флинта: МПСИ, 2000.— 647с.
3. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для вузов. [Текст]/ Ю.Г. Одегов, П. В. Журавлев— М.: Финстатинформ, 2007.— 440с.
4. Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учебник. [Текст]/ Дятлов В. А. и др. – М: Академия. 2000. — 352с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2006.
6. Ломакина, О.Ю. Кадровая политика как инструмент эффективного управления персоналом предприятия / О.Ю. Ломакина // Studium. - 2016. - № 1 (38). - С. 2.
7. Варшецкая, О.А.Кадровая политика организаций в условиях переходной экономики/ О.А. Варшецкая // В сборнике: Уральская горная школа - регионам сборник докладов международной научно-практической конференции. - 2016.- С. 703-704.
8. Зверева, Е.В. Кадровая политика предприятия в условиях рынка / Е.В. Зверева, Е.О. Тибанова // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 6-1 (87). - С. 118-126.
9. Биктяков, К.С. Кадровая политика в современных организациях/ К.С. Биктяков // Машиностроитель. - 2015.- № 9. - С. 2-4.
10. Ерастова, А.В. Кадровая политика как основа конкурентоспособности организации/ А.В. Ерастова, О.А. Межевова // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2016. - № 8-1 (20). - С. 143-147.
11. Хадасевич, Н.Р. Кадровая политика современных организаций: сущность, содержание и значение / Н.Р. Хадасевич // Экономика и социум. - 2016.- № 6-2 (25). - С. 893-896.
12. Кадырбердиева, Г.С. Роль кадровой политики и управление персоналом в организации в современных условиях / Г.С. Кадырбердиева // Известия ВУЗов Кыргызстана.- 2015. - № 3.- С. 25-27.
13. Свиридова, Г.Б. Кадровая политика - залог успешности деятельности любой организации / Г.Б. Свиридова, Н.В. Щекина // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2015. - № 6. - С. 231-237.
14. Курбангалеева, К.Э. Современные аспекты организации кадровой политики на предприятии / К.Э. Курбангалеева // Молодой ученый. - 2015. - № 12 (92). - С. 438-441.
15. Логунова, Н.А. Классификация видов кадровой политики организации / Н.А. Логунова, Е.И. Носенко // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. - 2015.- № 12 (114). - С. 16-18.
16. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004.
17.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2005.